¿Alguna vez llegaste a una evaluación de desempeño sin saber qué resultado ibas a recibir?
Yo sí.
A lo largo de mi carrera tuve distintos jefes y, con ellos, distintas formas de vivir las evaluaciones de desempeño.
Estaba el jefe que durante todo el año prácticamente no decía nada. Si las cosas iban bien, no había comentarios. Si había algo para mejorar, tampoco. Llegaba fin de año, recibías una buena calificación y la conversación terminaba ahí. Más allá de que el resultado fuera positivo, siempre me quedaba la misma sensación: ¿realmente sabía cómo había sido mi desempeño durante el año?
Pero también tuve otro tipo de líder.
El que preparaba cada reunión. El que dedicaba tiempo a reconocer los logros, a hablar de las oportunidades de mejora y a dar ejemplos concretos. Cuando llegaba la evaluación anual, prácticamente no había sorpresas. Yo ya sabía cómo había sido mi desempeño porque habíamos conversado durante todo el año.
Con el tiempo entendí que esa era la verdadera diferencia.
La evaluación de desempeño no empieza cuando completamos un formulario o nos sentamos frente a una planilla de resultados.
Empieza mucho antes.
Empieza en cada conversación de feedback.
Cuando años después me tocó liderar equipos, decidí aplicar esa misma forma de trabajar.
Me reunía periódicamente con cada integrante del equipo para hablar de su desempeño. Conversábamos sobre los objetivos alcanzados, reconocíamos los logros y también hablábamos con total claridad sobre aquello que necesitaba mejorar.
No esperaba a la evaluación anual para decir algo que podía ayudar a la persona a crecer meses antes.
Esas conversaciones hacían que el proceso fuera mucho más transparente.
Cuando llegaba el momento de la evaluación formal, nadie se sorprendía.
Cada colaborador sabía dónde estaba parado.
Y eso evitaba malos entendidos, frustraciones y conversaciones difíciles que podrían haberse resuelto mucho antes.
Creo que un buen proceso de gestión del desempeño debería incluir, como mínimo, tres instancias formales de feedback durante el año.
No porque Recursos Humanos lo indique.
Sino porque las personas necesitan saber cómo están haciendo su trabajo mientras todavía tienen tiempo para potenciar aquello que hacen bien y corregir aquello que necesitan mejorar.
El feedback también es reconocer.
Muchas veces asociamos estas reuniones únicamente con señalar errores.
Y es un gran error.
Reconocer un logro, destacar un avance o simplemente agradecer un trabajo bien hecho también forma parte de gestionar el desempeño.
Las personas necesitan saber cuándo algo está funcionando tan claramente como necesitan saber cuándo algo debe cambiar.
Y cuando existen oportunidades de mejora, el mensaje debe ser claro.
Sin rodeos.
Sin ambigüedades.
Pero también con respeto y con un verdadero interés por ayudar a la persona a desarrollarse.
Como lider siempre tuve en claro que un colaborador no puede irse de una reunión de feedback con dudas sobre su desempeño.
Tiene que irse con certezas.
Tiene que saber qué está haciendo bien.
Qué necesita mejorar.
Qué espera la organización de él o de ella.
Y cuál es el plan de acción para lograrlo.
Por eso considero importante que cada reunión termine con un resumen de lo conversado y, si es necesario, con un correo electrónico que deje documentados los acuerdos, los compromisos y los próximos pasos.
La transparencia genera confianza.
Y la confianza fortalece la relación entre las personas y la organización.
La evaluación anual no debería revelar nada nuevo.
Debería confirmar conversaciones que ya ocurrieron durante todo el año.
Porque el feedback no es un evento anual.
Es una responsabilidad permanente de quienes tienen el privilegio de liderar personas.
Porque las mejores conversaciones no son las que se tienen una vez al año. Son las que ayudan a las personas a crecer todos los días.
Gisela Buery
Fundadora de Be Human Consulting
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